Derfor bør du være lidenskapelig opptatt av designtenkning

151203 Padriv Workshop

Foto: Sverre Jarild

Designtenkning er et hett buzzord i forretnings- og strategiutvikling om dagen. Men hva er det egentlig? Hvorfor opplever stadig flere virksomheter at de tjener på å ta i bruk designeres tankegang og metoder? DOGA gir deg en innføring.

Enkelt sagt går designtenkning ut på at man bruker designernes metoder for å koble brukernes behov med det som er teknologisk mulig og kan få markedsverdi. I designprosessen ser man mange behov og forhold i sammenheng. Man tester, prøver og feiler mye. Og viktigst av alt: Brukeren står alltid i sentrum. I motsetning til analytisk tenkning, er designtenkning en kreativ prosess basert på å bygge opp ideer.

Hvis man skaffer seg grundig forståelse av brukernes ønsker og behov, hva de liker eller misliker med et produkt eller en tjeneste og hva de mener om produksjon, forpakning, markedsføring og kundebehandling, stiller man mye sterkere i en innovasjonsprosess. Å innhente denne kunnskapen er ikke en oppgave for en designer eller en utvikler alene – her må alle grupper som er involvert i virksomheten med, fra markedsførere til produksjonsmedarbeidere.

Fra pynt til strategi

Opprinnelig handlet design om utforming av fysiske, konkrete elementer. Biler, hus, møbler, klær, logoer og tekniske nyvinninger, for å nevne noe. I stedet for at designere blir bedt om å gjøre eksisterende produkter mer attraktive, blir de i dag gjerne utfordret til å komme opp med helt nye ideer som tilfredsstiller brukernes behov, samtidig som de skal være lønnsomme og sosialt ansvarlige. Fra mer taktiske oppgaver med begrensede verdiskapingspotensialer, har designere nå altså en mer strategisk rolle som kan føre til dramatiske nyvinninger med uante muligheter for verdiskaping. Designernes styrke er at de er vant til kompliserte situasjoner med mange dilemmaer. Denne kompetansen og tenkemåten er mer relevant enn noen sinne, i en tid med store forandringer og komplekse situasjoner som stiller store og strenge krav til alle typer virksomheter. Ofte bidrar kan designerne bidra til å redefinere hele problemet!

Uansett hvor komplekse problemstillingene i en utviklingsprosess er, har de dette til felles: Resultatet må gi mening for brukeren. Og brukeren blir mer og mer kravstor. Vi forventer stadig mer sofistikerte opplevelser som gir en form for emosjonell tilfredsstillende, og oppleves som meningsfylte. Her kommer seks punkter som går igjen i designtenkning, og som er nyttige for forstå og dekke brukernes behov.

1: Ha empati med brukeren

Empati og forståelse for brukernes situasjon er helt avgjørende for at designere og andre ansatte skal bli i stand til å utvikle produkter og tjenester som dekker brukernes behov. Den empatiske innsikten er vanskelig å kvantifisere og må gjerne beskrives ved hjelp av mer emosjonelt ladet språk. Å ha rom for denne typen språkbruk er viktig for å kunne tilby de verdiene brukeren setter pris på. For at disse verdiene skal oppfattes som ekte og troverdige, må alle funksjoner som på en eller annen måte påvirker brukerens opplevelse jobbe samlet. Dette er med andre ord en metode der alle fagområder må jobbe med sammen, slik at man ser utfordringene fra mange perspektiver samtidig – med brukeren som felles utgangspunkt.

God innsikt om brukeren er avgjørende for å kunne dekke dennes behov. Men hvilken bruker skal man egentlig designe for? Skal man tilrettelegge for barn, eldre og personer med funksjonsnedsettelser? Mange eksempler viser at tilrettelegging for de mest krevende brukerne, gir bedre produkter for alle. Et eksempel er Oxos Good Grip-produkter. Designer Sam Farber la merke til at hans kone, som hadde revmatisme, hadde vanskeligheter med å holde en vanlig potetskreller. Han bestemte seg for å lage en serie med kjøkkenredskaper med bedre håndtak for personer med begrenset gripeevne. Produktene ble en suksess. Ikke bare for de «ekstreme brukerne», som de gjerne kalles, men for alle. Good Grips var rett og slett bedre for alle.

Kaiser Permanente er et stort, amerikansk helseforetak. Gjennom å lære sine sykepleiere og leger designtenkning, kom de opp med en rekke nyvinninger som både forbedret arbeidsdagen til de ansatte og førte til bedre behandling og oppfølging av pasientene.

2: Test tidlig og ofte

Prøving og feiling er helt grunnleggende i designtenkning. Her er det learning by doing som gjelder. Ideene skal utfordres i tidlig fase, for å redusere risikoen for kostbare feil. Jo tidligere kursen korrigeres, eller en ide skrinlegges, jo mindre vil tapet være. Samtidig kan tidlig testing føre til at helt nye ideer ser dagens lys.

Gjennom å presentere et grovutkast på et tidlig stadium, for så å utvikle produktet eller tjenesten gradvis og teste igjen og igjen, blir risikoen for at nyvinninger skal feile redusert betraktelig. Prosessen med hyppig testing og gradvis utvikling er mer ressurskrevende, men den reduserte risikoen for å bruke ressurser på en utvikling i feil retning, eller til og med en flopp i markedet, mer enn veier opp.

Prøving, feiling og læring handler om å balansere intuisjon og analyse: å tenke fritt og tørre og prøve, for så å lære av det man erfarer i testingen. Thomas A. Edison var tidlig ute med å anerkjenne verdien av å feile. Han var ikke et ensomt geni som jobbet isolert, men etablerte en teambasert tilnærming til innovasjon. Hans team gjennomførte uendelige runder med prøving og feiling. Resultatene taler for seg selv.

3: Bruk modeller og lag prototyper

Bruk av modeller og gjenstander kan hjelpe brukerne å sette ord på hva deres behov er, og bedre forstå hva designerne ønsker å oppnå. En beskrivelse av brukerreisen, eller brukeropplevelsen, fra a til å, er et eksempel på en slik modell. Prototyping i tjenesteinnovasjon kan vanskelig materialiseres i en fysisk gjenstand, men den må likevel være håndfast og konkret. Bilder og annen dokumentasjon kan brukes for registrere hvordan brukere opplever en prototyp av en tjeneste. Prototyping trenger ikke være komplekst og kostbart. Enkel visualisering kan vært svært effektivt når du skal å formidle historien eller ideen din til brukere eller samarbeidspartnere.

4: Få med deg beslutningstakerne

Det er ikke uvanlig at en innovasjonsprosess stoppes av at en leder ikke er overbevist, fordi hun mener dette nye ikke løser det hun anser som det viktigste problemet. Løsningen er å involvere beslutningstakerne tidlig, og ta dem med i prosessen, steg for steg: Først presentere og bli enige om hvilket problem som skal adresseres, deretter legge fram hvilke aspekter og muligheter designerne har tenkt til å undersøke nærmere, for så å forankre hvilke analyser som skal gjennomføres. Etter en slik prosess, vil det ofte være en enkel sak å presentere en ny plan for lederen. I tillegg til å få grønt lys lettere, har lederen antakelig spilt inn nyttige aspekter og perspektiver og selv fått eierskap til prosessen.

I PepsiCo er innovasjonsaktiviteten drevet av designtenkning – og metoden er forankret i toppledelsen. I et beintøft marked jobber selskapet kontinuerlig og målrettet med å lage de produktene som møter kundenes stadig endrede behov, enten det dreier seg om produkter de skal kose seg med, eller sunne alternativer.

5: Skap rom for feil

Det ligger ikke til designtenkningens natur at man lykkes på første forsøk. Målet med prototyping, for eksempel er ikke å bli ferdig. Målet er å forstå ideens styrker og svakheter, og identifisere retningen for videre testing og utvikling. En gjentakende, eller iterativ, prosess gjør at man kan prøve og feile – og dermed lære. GE og Apple er eksempler på store, suksessfulle organisasjoner som har etablert kulturer der man ikke mister ansikt om man foreslår en ny ide som ikke lykkes – snarere tvert imot.

6: Hold det enkelt

Produkter og tjenester blir gjerne mer kompliserte etter hvert som teknologien blir mer avansert og mulighetene vokser. Designtenkning handler i stor grad om å begrense funksjoner og kompleksitet. Ved å fjerne funksjonalitet, blir brukeropplevelsen gjerne bedre, fordi produktet eller tjenesten fremstår som enklere, tydeligere og mer tilpasset brukerens behov. Flere vellykkede selskaper har oppnådd stor suksess gjennom å jobbe fokusert i stedet for å jage etter alle nye muligheter i markedet. Se for eksempel på nye nettsider kontra nettsider som ble designet for ti år siden.

Overgangen kan være vanskelig, men verdifull

Mange selskaper har utviklet seg fra å være rene vareleverandører, til å også å tilby tjenester og mer helhetlige opplevelser. Samsung, for eksempel, gikk fra å være en produsent av billige imitasjoner av andres elektroniske komponenter, til å bli en verdensledende leverandør av høyteknologiske produkter. Hvordan? De gjorde design helt sentralt for virksomheten. I dag er design førende for det meste virksomheten foretar seg.

Felles for dem som har lykkes, er at de har forstått den nye brukeropplevelsen. Bedrifter og offentlige virksomheter som skal klare en slik overgang må kunne tilpasse seg nye, kulturelle og sosiale settinger, de må klare å definere utfordringene tydelig og eksperimentere seg fram til løsningene.

Designtenkning kan virke kaotisk når man opplever det for første gang, og overgangen kan være smertefull. Men etter hvert vil man se at prosessen er fornuftig og gir resultater, selv om den skiller seg fra mer tradisjonelle, lineære metoder. Organisasjonen må lære seg å akseptere og leve med mer tvetydighet og usikkerhet – rett og slett bli komfortabel med å være litt ukomfortabel. Det kan være vanskelig, for ikke å si umulig, å spå hvor stort utbytte man vil få den forbedrede varen eller tjenesten som kommer ut av en designprosess.

I dag ser stadig flere nytten av å engasjere designere i arbeidet med å utforme opplevelser, tjenester og prosesser. Neste steg er å bruke designkompetanse til å utforme strategier, forretningsmodeller og til og med hele systemer. Noen er godt i gang, men mange har mye å tjene på å ta i bruk designernes metoder i større omfang.


Kilder:

Brown, Tim: Design Thinking, Harvard Business Review June 2008

Brown, Tim og Martin, Roger: Design for Action, Harvard Business Review September 2015

Cohen, Reuven: Design Thinking: A Unified Framework For Innovation, http://www.forbes.com/sites/reuvencohen/2014/03/31...

Ignatius, Adi: How Indira Nooyi Turned Design Thinking Into Strategy, Harvard Business Review September 2015

Johnsen, Kari Bjørgo: Hva er egentlig designtenkning, http://www.khib.no/norsk/aktuelt/2015/02/hva-er-eg...

Kolko, John: There’s a shift under way in large organizations, one that puts design much closer to the center of enterprise, Harvard Business Review September 2015

NTNU: Design Thinking, http://www.ntnu.no/studier/emner/TPD4142/2011#tab=...

Stanford Graduate School of Business: Design Thinking Boot Camp: From Insights to Innovation, http://www.gsb.stanford.edu/exed/dtbc/

https://www.oxo.com/our-roots